Avant de vous partager nos principales observations sur la composition d’un modèle d’affaires performant, je vous propose de prendre quelques minutes pour découvrir (ou redécouvrir) notre article portant sur les bases que nous utilisons pour aider nos clients à revisiter la façon dont ils font des affaires. Cette lecture vous permettra de tisser des liens importants avec les éléments abordés dans cet article — et certainement avec vos propres projets d’affaires.

Réinventer ou transformer votre projet d’affaires en modèle d’affaires performant 

Vous avez probablement déjà entendu parler du BMC (Business Model Canvas), un exercice très intéressant que nous utilisons fréquemment avec notre clientèle. Le canevas de modèle d’affaires permet de raconter efficacement « l’histoire » de votre modèle d’affaires de manière à mettre le focus sur les principaux éléments qui vont générer du succès, tout en conservant une vision globale de vos opérations, de vos personas et de votre proposition de valeur.

À titre informatif, ce concept fut à la base développé par Alexander Osterwalder et Yves Pigneur dans l’ouvrage Business Model Generation. En d’autres termes, le modèle d’affaires est un outil conceptuel simple qui permet d’explorer les principales facettes du développement d’une entreprise en démarrage ou même d’une entreprise mature. Ce n’est pas directement de cela dont je vais vous parler aujourd’hui, cependant, si des éléments vous font réfléchir cet outil peut être une excellente planche à dessin pour vous y pencher.

Voici donc les 10 éléments que nous observons souvent dans un modèle d’affaires performant.

1. Une intégration parfaite entre les personas, la proposition de valeur et le modèle d’affaires

Un bon modèle d’affaires présente une excellente maîtrise de ces 3 éléments fondamentaux :

• Création de valeur pour notre client

(Être efficace à régler les enjeux de notre client et à miser sur les bons enjeux)

• Capturer de la valeur pour nous

(Capitaliser intelligemment sur le problème)

• Coût de livraison de la valeur

(Être très efficient à régler ce problème)

2. La gestion des opérations

• Compréhension profonde des éléments/trajectoires/processus qui permettent de livrer avec succès et d’atteindre ses objectifs financiers.

• Gestion proactive des risques et capacité à rencontrer des inconnus potentiels.

• Gestion adéquate et efficace de la performance de ses équipes, de son évolution et de sa rétention.

• Travail effectué en synergie avec son client pour éviter les risques de déviation dans les livrables et s’assurer de la satisfaction de la clientèle.

• Contrôle/évaluation des bonnes variables (les bons KPIS, ceux qui mesurent l’efficacité réel du modèle) — et surtout, le faire au bon moment.

3. Coût du changement

Les entreprises à succès offrent un service ou un produit qui demanderait à leur clientèle un effort considérable s’il décidait de changer pour un autre fournisseur. Un effort, du temps et de l’argent.

Exemple : changer de banque, de comptable, de fournisseur de services téléphoniques, etc.

Ces entreprises comprennent bien les points de non-retour; c’est pourquoi elles s’assurent de maintenir une excellente relation avec leurs clients afin de prévenir les problèmes ou les situations pouvant déclencher un passage à l’action.

Exemple : la clientèle d’un planificateur financier lors d’un crash ou un fournisseur de services B2B lors d’un changement de gouvernance du côté client.

4. Structure de coûts et croissance profitable

Les entreprises possédant un bon modèle d’affaires ont cette capacité à prendre de l’expansion sans augmenter de façon significative leurs coûts de base. Elles possèdent en outre une vision claire de leur stratégie de rentabilité et de croissance afin d’éviter de faire du 1 pour 1.

Exemple : un réseau social misant sur quelques centaines de programmeurs pour des millions d’utilisateurs; une usine qui, au lieu de prendre de l’expansion dans de nouveaux locaux, ajoute un quart de travail de nuit ou intègre des outils technologiques pour être plus efficiente; une entreprise de service qui se digitalise pour éliminer les tâches essentielles à non-valeur ajoutée ou qui utilise l’impartition pour certains travaux à marge plus faible/valeur « moins ajoutée ».

Procéder à une optimisation continuelle des opérations et avoir la capacité de saisir l’opportunité cachée derrière l’absence de valeur ajoutée pour créer de nouvelles richesses est une tendance forte de demain.

Exemple : l’intégration d’un modèle d’économie circulaire.

5. Momentum! Revenus récurrents ou rétention de la clientèle

Selon le modèle d’affaires et la nature des services, les entreprises à succès possèdent une clientèle et une stratégie qui permettent ensemble de générer une valeur intéressante du cycle de vie de la clientèle et, surtout, de ne pas perdre le momentum avec sa clientèle d’une opération à une autre. Nous appelons cela dans notre jargon: « les stratégies de connexion aux clients », d’ordre général c’est une stratégie qui permet d’augmenter sa capacité à anticiper les besoin de sa clientèle et sa pertinence a y répondre en même temps.

Exemple : une entreprise qui se concentre uniquement de façon systématique sur ses opérations à succès pour faire encore mieux et qui décide de travailler exclusivement avec une niche plus précise.

6. Modèle d’affaires performant et réseaux ouverts

On dit souvent qu’un entrepreneur ne vaut pas mieux que son réseau. Je préciserais que de nos jours, un entrepreneur ne vaut pas plus que son réseau ouvert. L’important consiste à avoir un réseau fort qui se connecte à d’autres réseaux. Cela permet évidemment de diminuer de manière considérable les coûts d’acquisition, mais aussi d’être connecté en permanence aux besoins de son marché.

7. Priorisation du portefeuille de projets internes

Les entreprises à succès possèdent une méthode claire et concrète pour évaluer et prioriser efficacement les projets internes qui ont le potentiel de générer de la valeur additionnelle pour l’organisation.

Exemple : un projet qui va permettre de générer des revenus récurrents ou de briser certaines dépendances de son organisation contribuant à freiner son potentiel de croissance.

De manière générale, ces grilles d’évaluation de projets identifient notamment le potentiel, les risques, les délais pour rentabiliser, les requis, la stratégie opérationnelle pour livrer à succès et même les critères de sortie!

8. Comprendre pourquoi ça va bien est aussi important que comprendre pourquoi ça va mal (surfer sur la vague)

Évidemment, la compréhension profonde de la position financière de l’entreprise en temps réel est primordiale.

Mais lorsqu’on est habité par une passion d’entrepreneur et de gestionnaire de haut niveau, il est parfois difficile de s’arrêter pour comprendre pourquoi ça va bien quand ça va bien afin d’être en mesure de « surfer » intelligemment sur cette vague — sans pour autant freiner nos élans d’innovation.

Certes, cela peut sembler moins valorisant que de neutraliser de grands enjeux ou relever de grands défis, mais c’est à la base la meilleure approche pour financer la vision.

Exemple : une entreprise qui se concentre uniquement de façon systématique sur ses opérations à succès pour faire encore mieux et qui décide de travailler exclusivement avec une niche plus précise.

9. Neutraliser la compétition

Plusieurs entreprises ont assez de force et de vélocité dans leur marché pour pousser la compétition à aller s’amuser sur une autre vague, même s’il n’y a théoriquement aucun frein à l’entrée. Elles ont en général la capacité d’innover rapidement et de rejoindre leur cible tout aussi efficacement — le fameux « speed to market ».

C’est aussi parfois parce que l’offre est tellement intégrée qu’elle serait trop dispendieuse à copier (innovations technologiques importantes).

Exemple : le combat entre Apple et Android ne serait certainement pas le même sans App Store et iTunes, qui avouons-le donnent aux utilisateurs d’Apple de solides motifs pour rester avec ce fournisseur.

Nous pouvons aussi observer ce phénomène dans les entreprises de services à travers des partenariats clés, l’hybridation des compétences, des offres de services avec davantage de profondeur ou la complexité liée à la combinaison d’expertises de haut niveau.

Nous pouvons aussi l’observer dans les entreprises de type « plateformes » par l’effet de réseau.

Exemple: même si un nouveau réseau social proposerait une meilleure plateforme que Facebook, le fait que le géant détient des milliards d’abonnés le rend difficile à déloger même si survient des enjeux de sécurité ou de confidentialité. Un avantage que théoriquement Google n’a pas dans sa nature (mais bon!).

10. Marketing, stratégie et positionnement : capacité à attaquer les « jobs to be done »

Ici, je pourrais évoquer des clichés tels que :

• Les plus grandes entreprises du monde sont en réalité des agences marketing
• J’ai déjà acheté un livre que je n’ai pas lu exclusivement parce que j’appréciais sa beauté dans mon étagère
• Je suis attaché émotivement à certaines marques qui me font sentir à ma place
• J’ai tendance à être satisfait quand je paie cher
• Une marque forte peut valoriser considérablement la valeur perçue de son offre

Et pourquoi même ne pas parler d’offre et de demande!

Mais au-delà de tout ça, c’est la capacité d’une entreprise à se coller sur sa cible et à évoluer avec elle à long terme. De capter ses besoins et d’y répondre efficacement. De communiquer adéquatement, via le bon véhicule, au bon moment.

Je parle ici de créativité, de vision qui mobilise, de contrôle de l’intégrité de sa marque et de déploiement d’offensives de manière efficace, durable et rentable.

Je parle des entreprises qui ne font pas des plans pour les mettre sur les tablettes, mais pour accélérer leur processus décisionnel et la prise de décision. Pour mieux se comprendre. Pour aller loin dans la bonne direction…

Je n’ai pas parlé de qualité! Pourquoi? Et bien, il est prouvé que qualité n’égale pas modèle d’affaires performant, c’est plus complexe que cela. On observe davantage une capacité à miser sur ce que le client valorise dans son offre pour tenter de minimiser ou supprimer le reste. Plus de qualité n’égale pas plus de profit ou de performance!

Si vous êtes de celles-là ou si vous y aspirez, n’hésitez pas à me joindre personnellement pour en discuter et voir comment ensemble nous pourrions aller encore plus loin!

Au plaisir,

Julien