Au cours des 20 dernières années, nous avons souvent parlé de technologie de rupture — celle qui transforme complètement les marchés. Or, actuellement, la technologie semble surtout soutenir plusieurs industries à pivoter vers un modèle d’affaires performant. Cependant, plusieurs de celles-ci n’étaient tout simplement pas prêtes à ce « virage numérique » forcé.

Une vision globale

Un virage qui engendre plusieurs « effets secondaires » : vendre en ligne oblige une réorganisation logistique, l’embauche de nouveaux talents et, souvent, l’ajout de plusieurs outils technologies connexes. Un site, c’est bien, mais il faut aussi vendre, gérer son inventaire, livrer, fournir de l’information à sa clientèle, etc.

Du stress sur nos organisations

Peu importe le type de virage (technologique ou non), ce stress sur nos organisations nous place dans une position d’urgence. Et qui dit pression dit $$$.

Cependant, pivoter vers un modèle d’affaires performant ne consiste pas à comprendre comment on va faire de l’argent et des ventes rapidement, mais plutôt à comprendre comment on va faire des affaires intelligemment, de manière responsable et durable.

Désirabilité, viabilité et faisabilité

Chaque entreprise ou organisation possède un produit ou un service axé sur un enjeu important ou un élément que sa clientèle cherche à accomplir (ou est forcée d’accomplir). Ça, c’est ce qu’on appelle la proposition de valeur. Ici, on réfère principalement à la désirabilité.

Cependant, une proposition de valeur doit vivre dans un modèle d’affaires performant, évolutif (scalable) et durable. On parle alors de viabilité.

Hors de tout doute, ce qui constitue notre succès à titre d’agence est notre capacité à travailler dans ce mode de perspectives multiples avec nos clients.

Je parle ici d’hybridation des compétences en marketing et en finances, principalement.

Cela dit, comprendre comment on peut pivoter efficacement vers un modèle d’affaires performant est fondamental pour toute entreprise ou organisation, parce que les temps changent… D’ailleurs, le changement est maintenant une condition permanente qui oblige les dirigeants à avoir une grande proactivité sur le sujet. C’est heureusement ou malheureusement un exercice sans fin.

Les objectifs de la démarche

La démarche proposée pour initier vos réflexions sert à ne pas construire quelque chose que les gens ne veulent pas au final. C’est une manière de savoir si ça vaut réellement la peine d’essayer de régler ce problème, de saisir cette nouvelle opportunité et de trouver sa niche.

Au lieu de livrer 50 % de valeur à 100 % du marché, l’objectif peut être de livrer 100 % de valeur à 50 % du marché.

Il faut cesser de se concentrer uniquement sur comment on peut capitaliser ou, à l’inverse, uniquement sur le problème. Ma première recommandation est de toujours commencer par la désirabilité (le consommateur), sans oublier de penser à la viabilité (le modèle d’affaires performant). Comme quoi un ne peut pas aller sans l’autre.

Les bénéfices d’une collaboration avec MXO

Les bénéfices d’une telle collaboration avec nos clients sont nombreux. Les plus importants que j’observe permettent notamment :

• D’accélérer la digestion du changement ou des nouvelles idées dans leur organisation.
• De briser les cercles vicieux et les dépendances qui empêchent d’innover ou de pivoter leur modèle d’affaires (équipe, fournisseur, technologie, formation, etc.).
• D’identifier des éléments critiques de succès (budget, partenaire, etc.).
• D’éviter les déviations vers des innovations inutiles (faux besoins, mauvaise cible).
• De comprendre les besoins budgétaires réels pour pénétrer le marché.
• De passer de la gestion du changement à la capacité d’être en changement perpétuel.
• De favoriser une croissance rentable et une diminution des risques.

Cibler des opportunités viables pour pivoter vers un modèle d’affaires performant

Bien qu’on répète toujours que nos processus sont itératifs plutôt que linéaires, nous vous suggérons de considérer ces 4 grands jalons et de les revisiter tout au long de votre réflexion.

1. Découvrir la cible et le marché

Désirabilité

Définir les caractéristiques de notre cible (personas) :

• Quels sont les enjeux réels de cette cible actuellement?
• Quelle émotion cet enjeu suscite-il chez cette cible?

Exemples d’enjeux : vendre, communiquer, opérer, s’instruire, bien paraître, mieux performer, gagner du temps, se divertir, avoir de la reconnaissance, etc.

(Réfléchir aux aspects émotifs et aux aspects fonctionnels)

Exemples d’émotions : frustration, confusion, incompréhension, insatisfaction, peur, etc.

Viabilité

Comprendre le marché :

• Est-ce que le marché dans lequel se trouve ce problème est assez grand?
• À quoi ressemble la compétition?
• Est-ce que ce marché est en croissance, en consolidation ou en décroissance?
• Qui sont les joueurs clés dans le marché? Que font-ils? Lesquels seront encore présents dans 5 ans? Pourquoi?
• Quelle est la tendance du marché? (Exemple : digitalisation du marketing.) Cette tendance est-elle perçue positivement ou négativement?
• Quel est le contexte du marché? (Exemple : consolidation, arrivée de joueurs externes, etc.)

À titre d’exemple, les gens de chez Tesla ne sont assurément pas les premiers à avoir proposé une auto électrique, mais ils sont certainement les premiers à l’avoir fait en proposant le bon produit, avec les bonnes caractéristiques, à la bonne cible, à travers un modèle d’affaires complet… Pour en apprendre davantage sur leur succès, je vous suggère cette lecture.

2. Confirmer que l’enjeu ciblé est bien réel

Désirabilité

Valider les problèmes :

• Combien d’argent est dépensé ou perdu pour essayer de régler ce problème?
• Comment de temps est perdu à essayer de contrôler ou régler ce problème?
• Quelles sont les conséquences supplémentaires de ce problème?
• Comment ce problème risque-t-il d’évoluer?
• Qui devrait être mieux positionné pour « survivre » à ce problème?
• Pour qui ce problème a le plus d’impact?
• De quelle façon la compétition risque-t-elle de tenter de solutionner ce problème dans 5 ans?

Viabilité

• Quel est le potentiel d’affaires à régler ce problème?
• Quels problèmes sont les plus rentables à régler?
• Quels segments de clientèle sont les plus porteurs? (Évaluer la quantité de clients dans cette niche, leur capacité financière, leur volonté d’être accompagnés, leur ouverture à quelque chose de nouveau, etc.)
• Quelles sont les meilleures opportunités pour régler ce problème?

Bref, en affaires, on dit souvent que le problème est de penser qu’il n’y aura pas de problème. Cependant, ce ne sont pas tous les « problèmes » qui méritent d’être abordés — évidemment, tout dépend de notre cible.

3. Confirmer que notre piste de solution fait réellement du sens pour notre cible

Désirabilité

• Démarrer un processus d’idéation, de brainstorm.
• Émettre des hypothèses sur le « quoi » et le « comment ». 
• Définir comment nous pourrons valider nos hypothèses sur le marché (tests, observations, etc.).

Viabilité

• Identifier ce qui fait le plus de sens, ce qui est le plus porteur.
• Identifier les sources de revenus potentiels.
• Définir le potentiel de revenus récurrents.
• Définir la valeur du cycle de vie du client et le parcours client.
• Réfléchir à comment on peut améliorer nos marges à travers le temps sans faire perdre de la valeur à notre offre ou à notre produit.
• Définir les conditions critiques de succès. 

À titre d’exemple, si je reviens à Tesla, le constat n^o 1 serait de dire qu’ils ont bien saisi que plusieurs types de personnes avaient envie de conduire des autos électriques. Par contre, là où ils ont gagné leur pari, c’est en comprenant que les gens qui à court terme avaient les moyens financiers de faire le saut avaient des soucis de performance et d’autonomie, et probablement aussi un besoin de reconnaissance. C’est pourquoi ils ont rassuré leur cible en proposant un produit avec une grande autonomie de batterie, en réfléchissant à un système de bornes, en manufacturant un moteur puissant et, finalement, en créant un look rappelant celui d’une des belles petites voitures allemandes.

4. Valider le potentiel dans le marché

Désirabilité

• Faire des tests avec votre clientèle, discuter avec votre clientèle (MVP).
• Valider vos hypothèses sur le terrain. Observer.
• Réfléchir à votre modèle de croissance et à votre stratégie de rentabilité.
• Réfléchir à votre stratégie commerciale.

Viabilité

• Évaluer comment votre modèle pourra générer une croissance profitable (scalability).
• Évaluer comment vous assurer de mesurer adéquatement la satisfaction de votre clientèle.
• Évaluer comment vous pourrez gérer votre performance opérationnelle.
• Évaluer comment vous pourrez mesurer l’excellence du service ou du produit.

L’équipe de Google est passée maître dans l’art de tester ses innovations et ses nouveaux produits sur des petits segments de marché, que ce soit en proposant des nouvelles fonctionnalités de G Suite en primeur à des utilisateurs identifiés comme étant des développeurs Web, ou en utilisant la Nouvelle-Zélande pour tester ses prototypes. Voici d’ailleurs un article intéressant sur le sujet.

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L’urgence est de sortir de l’urgence

Au final, le plus grand défi (surtout lorsqu’on est dans l’urgence) est de sortir d’une vision purement orientée sur le marché ou sur les ventes, et d’amorcer ce processus avec une approche holistique qui considère tous les aspects d’un modèle d’affaires performant.

Ici, j’ai utilisé des références de grandes entreprises pour créer des images claires. Or, ce processus est accessible à tous. Il est de notre responsabilité comme gestionnaire ou entrepreneur de travailler à augmenter notre capacité d’innovation, de savoir valser avec le changement. 

En terminant, pour les plus conceptuels, l’équation remise à son plus simple que j’aime utiliser est :

Comment on peut créer plus de valeur pour notre client qu’on en conserve pour nous-même, mais moins que ça nous en coûte pour la générer.

N’hésitez pas à me joindre pour en discuter!

Si le sujet vous intéresse, je vous propose aussi cet article sur la capacité d’innovation et la posture mentale à adopter pour y arriver ainsi que cet article sur différentes composantes que nous observons souvent dans un modèle d’affaires performant.