Dans un contexte socio-économique où près de 10 000 entreprises québécoises, toutes tailles confondues, ne trouvent pas de relève, comment expliquer le succès de certaines à effectuer ce passage délicat?

Julien Halde, président-directeur général chez MXO en sait quelque chose. Récompensée par la Chambre de commerce et de l’industrie du Haut-Richelieu à l’occasion de L’Anti-gala : la vraie nature de l’excellence le 3 juin 2021, MXO, dont il a récemment pris l’entière gouvernance, s’est vu décerner le prix de la Relève d’entreprise.

« Ce prix est d’autant plus touchant que MXO était en lice avec des entreprises toutes plus impressionnantes les unes que les autres, et finaliste aux côtés de Paré Assurances, une entreprise locale que nous estimons à maints égards. Il s’agit donc d’une belle marque de reconnaissance pour MXO, mais aussi pour toute la relève du Haut-Richelieu qui a le vent dans les voiles. »

S’il ose en toute franchise qualifier la reprise d’entreprise de « véritable traversée du désert », Julien porte surtout un regard empreint de fierté sur les étapes franchies.

Il en retient d’ailleurs d’excellents apprentissages qu’il partage à son tour, car après tout, on est toujours « meilleurs ensemble », pas vrai?

Faire de la place à la relève

« J’ai fondé ma première entreprise dans l’événementiel à 19 ans. Ça a eu beaucoup de succès et ça a donné naissance à Orange – le O de MXO. Au fil du temps, j’ai joint les forces de ma petite entreprise à une plus grande. »

Cette plus grande entreprise, c’est Megavolt – le M de MXO. Steve Trinque, qui en était alors à la tête, était plus âgé que Julien et en affaires depuis plusieurs années. « Steve était rendu ailleurs dans sa carrière. Dès le jour un, il y avait une volonté affirmée de part et d’autre que je reprenne la présidence. »

« Steve y voyait une perspective de liberté 55. De mon côté, j’étais fort de ce qui avait été construit avec Orange et j’arrivais sur un terrain de jeu fertile. Il y avait une belle base de clients de plus grande notoriété avec laquelle poursuivre le développement de notre offre de services. »

Si le duo prévoyait au départ une démarche échelonnée sur une dizaine d’années, le tout s’est déroulé beaucoup plus rapidement.

« Il s’est passé plusieurs choses qu’on n’avait pas nécessairement anticipées. Ma capacité à prendre la relève, puis celle de Steve à céder, sont arrivées beaucoup plus vite que prévu. Déjà, j’étais en train d’innover et de mettre en place Onit. J’occupais un rôle hyper central au niveau de la vision et du développement de l’entreprise, tandis que Steve était depuis un bout dans un rôle de gouvernance. Il n’était plus impliqué dans les opérations et était plutôt dans la gestion de l’entreprise à haut niveau. », se souvient Julien.

« On vivait un certain désalignement d’intérêts – ce qui est tout à fait normal et qui est sain! Objectivement, si je n’avais pas été la bonne personne, je ne l’aurais probablement pas dérangé dans son rôle et je me serais contenté de faire ma petite affaire. Là, au contraire, je prenais beaucoup de place et je voulais amener cette business ailleurs. On est donc arrivés à la conclusion plus rapidement – après quatre ans environ – qu’il fallait procéder. L’expérience n’a pas toujours été évidente, mais en même temps, ça s’est déroulé de la bonne manière. Après tout, tu veux que tes releveurs te soufflent dans les oreilles, c’est comme ça que tu réalises que tu as fait le bon choix! »

« Tout cela s’est fait dans un certain décorum malgré l’émotion liée à la démarche, toujours dans le respect de notre relation d’affaires, insiste Julien. Peu importe ce qu’on vivait, on savait que d’un point de vue business on pouvait compter l’un sur l’autre. Je pense que nous n’avons jamais douté de ça : on aurait fait n’importe quoi pour le bien de l’entreprise. Des fois, on ne s’entendait pas sur ce qu’on devait faire ou le bon moment pour le faire, mais l’intention était la même. Cela a permis à bien des choses d’évoluer. »

Julien reconnaît la générosité de l’ancien PDG. « Le terrain de jeu que Steve m’a laissé n’avait aucune frontière. Je pouvais prendre absolument n’importe quelle décision. Ça ne veut pas dire qu’il n’avait pas un œil de gouvernance, mais j’avais la liberté nécessaire pour que justement je puisse prendre ce rôle rapidement. »

Concevoir la relève autrement

Pour Julien, il est impératif de concevoir la relève comme un processus qui s’échelonne. « Les cédants qui sont partis de zéro et qui ont bâti quelque chose qui a pris une certaine ampleur ont parfois de la difficulté à lâcher le bébé. Ils se retrouvent souvent au pied du mur à essayer de faire un processus qui peut prendre 10 ans en seulement un an. Ça donne des résultats mitigés qui ne sont à l’avantage de personne; autant pour le cédant qui veut assurer son avenir financier que pour la relève qui n’est pas nécessairement bien préparée pour reprendre les rênes de l’entreprise. »

En jetant un regard sur son processus de relève, il remarque qu’une étape importante a été franchie après avoir fait un constat d’apparence toute simple.

« Ça a commencé à avancer, et à ce que je me sente bien dans le processus, quand j’ai réalisé que je n’étais pas un releveur et que je n’étais pas en train de faire une relève », explique-t-il, un sourire dans la voix.

« Oui, j’ai fait une relève, précise-t-il, mais en réalité, je suis d’abord un entrepreneur. J’ai compris rapidement que la balle était dans mon camp d’une certaine manière. »

« Dans le processus de transaction, j’ai appris à m’écouter et à comprendre ce qui était important pour moi. Le grand constat qui en ressortait est : je ne suis pas en train de racheter son bébé, je suis en train de reprendre le leadership de notre bébé. Je suis en train d’acheter ma business du futur. »

À s’écouter lui, certes, mais aussi à écouter l’autre : « Un processus de rachat d’entreprise, c’est très mathématique. Il y a un bon nombre de spécialistes qui interviennent pour déterminer la juste valeur marchande de l’entreprise : les évaluateurs, les comptables, les fiscalistes, etc. Et puis, malgré tout, c’est un peu une compétition, chacun a son clan. Le cédant veut assurer ses vieux jours et son indépendance financière, mais le releveur ne veut pas non plus acheter une valeur future, se racheter lui-même ou racheter ce qu’il a créé! Il faut donc avoir des discussions et trouver le juste point. »

Oser s’entourer

Avec du recul, Julien arrive à mettre des mots sur l’objectif qu’il avait alors en tête. « Je ne l’ai pas nécessairement verbalisé ainsi à ce moment-là, mais mes ambitions étaient grandes, et je n’avais pas le goût d’être one-man-show. Ça ne fait pas partie de mes valeurs. »

« J’avais donc besoin de m’entourer pour aller plus loin. Ma priorité était de bien faire les choses, d’aller jusqu’au bout, peu importe le temps nécessaire. Alors je me suis entouré sans faire de compromis. Ça a coûté cher, mais j’ai beaucoup appris. »

« C’est super important de bien s’entourer, tout le monde le dit, mais peu de gens le font vraiment – et ceux qui le font obtiennent des résultats. »

Julien se souvient des nombreux intervenants, dont deux qui ont particulièrement marqué ses démarches. « J’avais un personal advisor fiscaliste en qui j’avais bien confiance. Il m’a appuyé dans toutes les étapes. On a aussi fait intervenir un consultant, et en gros, son impact positif a été de faire réaliser à Steve qu’il avait tout ce dont il avait besoin pour aller de l’avant, que j’étais prêt et que j’avais un bon plan. Ensuite, toutes les étapes se sont chevauchées. »

« Dans une transaction comme celle-là, il y a beaucoup de pré-étapes, de réflexion à faire sur le rêve. Puis il y a l’évaluation, la planification et l’optimisation fiscale, la négociation entre partis, la négociation du financement, etc. Il y a toute la portion de gestion des risques, des assurances, des ressources humaines dont il faut aussi tenir compte. »

« Dans ce processus, j’ai réalisé que ma vision pour MXO était hyper claire. Il en ressortait que j’avais envie de beaucoup de croissance, que j’allais probablement faire des acquisitions et que je continuerais d’embaucher des personnes clefs pour bâtir l’équipe. C’était certain que j’avais besoin de liquidités. Alors plutôt que de magasiner un taux pour mon prêt, j’ai cherché un banquier avec qui je pouvais négocier un prêt axé sur la flexibilité, continuer de développer l’entreprise au besoin et réaliser le plan de croissance pour MXO. »

« J’ai vite réalisé que tout ce processus de transaction devenait le plus beau terrain de jeu pour paver le chemin menant à ma vision. Je pense que c’est souvent l’élément qui est le plus négligé, car les gens restent au niveau de la transaction. » Or, pour Julien, il s’agit de beaucoup plus que ça.

« Il faut avoir un rêve et se dire, je m’en vais par là! Tu ouvres le capot et tu audites tout. Toutes les décisions qui seront prises vont en dépendre : quelle sera la structure de la business? Y aura-t-il des coactionnaires? Combien d’actions auront-ils? Pourquoi? Ça va jusqu’à "comment vais-je me financer?" Il faut veiller à structurer le tout à travers la transaction pour atteindre le rêve entrepreneurial. »

Transformer work hard en work smart

« Reprendre le leadership d’une entreprise, on paper, c’est facilement un processus d’un an. Mais après, il s’ensuit une traversée du désert administratif qui est phénoménale. Sur un an et demi, j’ai investi au moins 15 à 20 heures additionnelles à mon travail par semaine pour être capable d’effectuer une transaction et une prise en charge fluides. »

Julien y va tout de même d’une douce mise en garde. « En tant qu’entrepreneur, tu peux te rendre assez loin dans le work hard mode. Il faut arriver à un certain point où tu comprends que c’est le work smart qui doit embarquer si tu veux avoir de la scalability dans ta business. »

Pour lui, il est indéniable que ce processus l’a fait grandir. « Ça m’a amené dans un mindset de bien comprendre mes forces, de calculer mon coût de renonciation et de réaliser mon envie sincère d’être accompagné des meilleurs sans faire de compromis. J’en ressors comme un meilleur entrepreneur, c’est certain! »

En plus du volet personnel, cette démarche lui a permis de peaufiner son approche d’affaires. « Ça m’a aidé à développer l’aspect de la pensée stratégique, d’être meilleur pour faire des liens entre les différentes fonctions de l’entreprise et de bien comprendre l’impact de mes décisions. »

Selon Julien, il faut rêver sans jamais perdre de vue les responsabilités qui incombent à l’entrepreneur. « Il faut en tout temps préserver une rentabilité pour ne pas mettre en péril des jobs avec les décisions prises. La pensée holistique, c’est de comprendre dans le moindre détail comment sa business fonctionne. Il faut sortir du "toujours travailler plus fort pour aller plus loin" et passer à "toujours travailler plus intelligemment pour aller plus loin". C’est à la fois une évolution de mindset et une prise de maturité entrepreneuriale. »

Poursuivre la croissance

« Je suis un passionné des affaires en général et de l’entrepreneuriat. Je suis un entrepreneur et je sais combien ça peut être tough. J’ai donc envie d’avoir un impact positif sur les entrepreneurs avec le coffre à outils dont je dispose. J’ai la volonté d’accompagner les entreprises dans la planification stratégique, la définition des stratégies de croissance, le plan marketing et l’exécution. »

« On est bons pour penser et on est capables de livrer. »

« Je trouve que le marketing est le meilleur siège pour travailler avec d’autres entrepreneurs et générer un effet positif sur leurs entreprises. La croissance d’une entreprise est tellement un gros spaghetti – les entreprises québécoises ont un potentiel phénoménal, mais la croissance, c’est tough. Je veux donc aider les entrepreneurs à avoir une meilleure croissance, plus profitable, plus saine et plus durable. »

Pour lui, cela passe par une vision différente, actuelle et solidaire. « Il faut éviter la grosse pression de la croissance infinie. Il faut réfléchir tout le monde ensemble et trouver de vraies solutions durables. Une bonne croissance en est une de bénéfices, pas du chiffre d’affaires. Nul ne peut se passer de croissance dans un système capitaliste, mais il faut pouvoir y porter un regard positif. »

« De la manière dont je le perçois, ça passe par la création de valeur. Je trouve important de créer des choses qui apportent de la valeur aux clients, qui leur donnent de l’oxygène. Je veux aussi que les gens qui font carrière chez nous soient heureux. Pour cela il faut créer beaucoup de valeur. En gros, l’idée est de créer suffisamment de valeur pour les autres pour qu’il en reste pour soi. C’est une croissance qui amène une meilleure qualité de vie. »

Un an après la fin de la transaction

Plus d’un an après la fin de la transaction, Julien continue d’appliquer sa vision à MXO. « J’ai fondé mon groupe d’associés. Sans Samuel Laroche, Jonathan Ostiguy, Guillaume Poirier et Antoine Richer, je n’y serais jamais arrivé! », insiste Julien.

« Ma priorité était qu’on soit hyper alignés. On s’est donné quelques mois pour y arriver. En un an, on a complètement changé notre modèle d’affaires et de revenus. Maintenant, nous en sommes à créer l’étage de direction, en mode rôles et responsabilités. »

« On détermine les embauches dont on a besoin pour donner plus de responsabilités à l’équipe, explique Julien. Ça fait partie du work smart – je veux briser toutes les dépendances que l’équipe pourrait avoir envers moi ou les associés pour qu’on puisse continuer de développer l’entreprise. Je souhaite aussi que l’équipe soit très autonome dans sa capacité de prendre des décisions, de livrer et de travailler avec les clients –  même si déjà, elle est très autonome! »

Sur le travail d’équipe, Julien est catégorique. « Pour réaliser ma vision, j’ai besoin des gens. Je n’y arriverai pas seul, c’est une de mes certitudes. Je connais très bien mes forces, je peux driver cette entreprise, mais je ne sens pas que j’ai besoin de tout faire. C’est vraiment le meilleurs ensemble! »

Heureux et fier du chemin parcouru lors des dernières années, Julien songe avec beaucoup d’empathie à sa première journée comme PDG chez MXO. « La première chose à laquelle j’ai pensé à la fin du processus c’est "bon, je suis rendu dans son siège!". J’avais à peine changé de rôle que déjà je sentais le changement. Ça a duré une journée et dès le lendemain, je me suis dit : un jour, c’est moi qui devrai partir. C’est particulier, mais ça aide à garder les idées claires et à prendre les bonnes décisions! »

L’appel est lancé. Serez-vous de cette relève?