Si vous êtes familier avec les concepts de priorisation des tâches et de gestion du temps, vous connaissez assurément la matrice d’Eisenhower et ses grands principes :

• Faire maintenant
• Planifier
• Déléguer
• Supprimer

Le tout déterminé par les niveaux d’importance et d’urgence attribués à une tâche.

Récemment, j’ai participé à une discussion enrichissante sur les grands classiques de la priorisation. L’objectif était de challenger, sans pour autant démolir, des modèles établis comme celui d’Eisenhower. Évidemment, chaque modèle de priorisation a ses failles contextuelles. Or, à ma grande surprise, j’étais loin d’être le seul à décortiquer ce type d’outil et à souligner certains enjeux majeurs.

Tâches importantes et urgentes : qu’est-ce que ça veut vraiment dire?

Voici quelques pistes de réflexion à ce sujet récemment partagées sur mon compte LinkedIn, et que je me permets de partager ici avec vous.

• Pourquoi devrions-nous déléguer quelque chose jugé « pas important »? D’autant plus si cette tâche est susceptible de nécessiter plus de temps pour être faite par une autre ressource que par soi-même?
  
• Comment quelque chose de « non urgent et non important » peut-il arriver sur une liste? Pourquoi assumer que tout peut/doit être géré? Les listes ont tendance à complexifier nos organisations et à freiner notre progrès.
  
• Pourquoi devrions-nous nous focaliser sur l’urgent et l’important plutôt que d’être proactifs et stratégiques?
  
• Pourquoi devrions-nous considérer uniquement les deux facteurs que sont l’urgence et l’importance? Est-ce une sur-simplification de la réalité?
  
• À quel point quelque chose est-il important ou urgent? Être important ne veut pas nécessairement dire être « critique ».

Le pouvoir décisionnel basé sur l’impact et la valeur ajoutée 

Le critère manquant dans la matrice d’Eisenhower? L’évaluation de l’impact stratégique des actions qui seront mises en œuvre sur nos objectifs à long terme. C’est à mon avis le plus grand des enjeux en affaires.

Objectivement, on peut reconnaître que cet outil et bien d’autres ont été développés pour des personnes qui ne travaillent pas nécessairement dans leur propre agenda ou qui ont possiblement un rôle à jouer dans un contexte purement opérationnel. Mais cela insinuerait alors que très peu de pouvoir décisionnel est donné aux employés réellement sur le terrain. Pourtant, ce sont souvent eux qui ont les meilleurs insights en matière de création de valeur.

Si nous souhaitons travailler dans la valeur ajoutée, il me paraît beaucoup plus pertinent de se questionner sur l’impact stratégique et la faisabilité de nos actions, ou encore sur la criticité d’un challenge et notre influence à son égard.

Cessons de prioriser ce qui est le plus facile ou le plus intéressant à faire. Concentrons plutôt nos efforts sur la création de valeur en entreprise, en privilégiant les tâches à fort impact stratégique et systémique dans notre organisation.

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