Dans le paysage actuel, comprendre la nature évolutive de la stratégie d’affaires est essentiel. Quelle place doit-on laisser à l’émergence dans la définition de la stratégie de notre entreprise? Un exercice complexe, les opportunités et les challenges n’arrivant malheureusement pas sous forme de cadeaux une fois par année à Noël.
Ironiquement, bien que nous soyons dans un contexte incertain, ce qui risque de se produire s’avère de plus en plus certain. Et tout cela va, de mon point de vue, diminuer la quantité d’éléments que nous serons prêts à laisser émerger, question de mieux gérer nos risques. J’en parlais justement sur LinkedIn dernièrement.
Cela dit, l’un des aspects les plus mal compris de la stratégie est qu’elle est en partie organique. Les dynamiques du marché, les comportements des clients et leur volonté de payer changent en temps réel, tout comme les priorités des compétiteurs et leur approche pour atteindre leurs objectifs.
Faire preuve d’agilité pour bien saisir les opportunités
Pourtant, le vase est plein dans la plupart des organisations. Peu d’entre elles ont la marge de manœuvre nécessaire pour saisir des opportunités à haute valeur ajoutée ou régler de nouveaux challenges qui les empêchent de réaliser leurs aspirations.
C’est un enjeu important. Pour être compétitives, les organisations doivent se doter des 2 principaux types d’avantages stratégiques suivants :
- La capacité à livrer des projets stratégiques à haute valeur ajoutée en faisant preuve d’agilité organisationnelle.
- L’attractivité comme organisation auprès de diverses clientèles (clients, employés, partenaires, fournisseurs, collectivité, etc.).
Ainsi, plusieurs pensent que la stratégie est un exercice linéaire ponctuel. Or, c’est d’abord et avant tout une posture mentale et une façon de se comporter. Adopter une culture stratégique robuste permet à une organisation de naviguer avec succès dans l’incertitude.
C’est ce qu’on nomme chez MXO le développement de la culture stratégique (les comportements et les décisions de l’équipe qui permettent à l’organisation de gagner en maturité stratégique).
De même, cultiver des avantages stratégiques distincts, comme l’attractivité organisationnelle, distingue les leaders du marché.
Des pièges à éviter
Tomber en amour avec son plan plutôt que comprendre le contexte dans lequel est son entreprise (principalement le contexte de son client) est une recette qui mène trop souvent à l’échec ou à la sous-performance. Je questionne d’ailleurs énormément le ratio coûts/bénéfices de faire des plans, les maintenir et finalement parler des plans plutôt que de se concentrer sur les causes premières (les root causes) des défis qui nous empêchent de progresser.
D’ailleurs, la plupart des cadres de gestion se concentrent uniquement sur les métriques passées : ventes, profits, débit, occupation, prospects (leads)… Cette approche « de l’intérieur vers l’extérieur » reflète notre vision du monde et non la manière dont le monde nous perçoit ou la réalité des challenges du terrain qui, dans une relation de cause à effet, génèrent les résultats qu’on observe.
Des astuces pour tirer son épingle du jeu
Voici quelques conseils pour aller de l’avant :
- Il n’est pas essentiel d’avoir raison quant à toutes nos décisions stratégiques ni de régler tous nos challenges.
- Il est essentiel que chacune de nos actions soit une occasion d’apprendre.
- Il est essentiel d’identifier les challenges qui ont le potentiel d’affecter de manière permanente des facteurs critiques de notre succès (et d’en comprendre leur cause première).
Un truc efficace pour identifier les zones où des éléments critiques peuvent émerger : identifiez et comprenez bien toutes vos parties prenantes.
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